传统的财务管理主要是基于财务会计核算结果，对企业的经营情况、财务状况、资产结构等存在的问题进行揭示。该管理存在财务信息滞后、预见性不足等缺点，更为重要的是财务不能与业务同频共振，不能实时在线通过数据分析，为业务运作发出有效的信号与指导，也不能有效地结合企业战略目标，协同业务创造更多的价值。

单纯的财务目标管理满足不了企业长远的战略管理和策略需求，因为今天的利润是明天弥补历史风险和危机的成本，明天的发展依然需要今天创造的利润来投入，而未来收益是不确定的。因此企业要从利润管理转变到创值管理，要基于价值创造，满足未来自由现金流量折现值大于零以及寻找最优资本结构。

随着人工智能与标准化的普及，大部分的财务基础数据处理及指标分析都可以通过信息技术手段来完成，特别是近年来“大智移云物区”相互融合，财务机器人已成为财务核算的主流方向。财务管理的职能将更多倾向于企业战略协同、价值创造、成本管控与风险防控。随着共享财务、业务财务及战略财务职能的逐步整合，业财融合必将在数字化发展基础上结合物联网技术，更加深入践行共享财务、敏捷财务与智慧财务。

传统的财务核算、报表与管理，都是基于某一特定时期或时点的数据，并不能全面、连续、动态地对业务过程进行监督与观察，也就无法实时参与业务的管控。业财融合打破了这一情况，财务以公司战略发展与价值管理的视角参与业务发展的过程，可以明确反馈各业务环节变化所带来的影响，并及时反馈业务活动的价值体现，能够促使业务紧密围绕公司战略，达到更优的资源配置效果。例如平衡计分卡（BSC）只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，而且重点是强调业务过程。

在这个过程中，思维转变是最难的，也是最关键的。财务人员应跳出财务做业务，站在业务角度，秉承利他思想，运用“数据”这个“利器”与“法宝”，统筹企业目标与业务，运用财务专业工具做价值评价与策略优化，进而提出解决方案。虽身处于财务岗位这个点，但为企业价值增值的创造点永远在可连接的触点上延伸，不断打开作业面和管理面。

正如硬币“两面归一”，财务来源于业务也“反哺”于业务，业务、财务一体两面。业财融合，融的是理念与思想，让财务人员与业务人员进行更多的交流，达到思想的同频共振；合的是数据与流程，让业务到财务之间的流程更加顺畅，业务与财务数据共享共通，为业务问题的解决提供强力支撑。如果想真正做到业财融合，那么财务人员需要主动融入业务经营中。

财务人员的眼界不能局限于眼前的凭证、报表、单据，应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。经营分析也不能仅局限于分析方法和分析指标。分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，就本末倒置了。